近几年，国家对于一、二线城市的房屋进行限购；而鼓励三四线城市的开发企业进行去库存。可见国家对房地产行业的整体发展愈为重视。这也意味着房地产行业发展有上升的趋势。然而开发企业前期投入较大，尤其开发成本约占据总成本的 70%以上。那么如果企业要想有一定的竞争优势，对于开发成本的有效控制变得更加重要。 本文选择以位于三线城市的开发企业——内蒙古金虎房地产有限责任公司为代表，并将其所建设的金河小区作为研究对象，通过分析项目在各阶段开发成本的控制及 2014 —2016 年间有关开发成本的数据分析，将理论与实践相结合，得出结论并建议金虎房地产相关责任方重视且能够做好公司开发成本的有效控制，以实现总成本的减少，最终使利润尽量达到最大化，使资源能够有效利用，进而有效提升企业的综合竞争力。 1房地产开发成本的含义及构成 项目的开发成本是指房地产开发企业在开发过程中所发生的各项成本支出，其中包括土地费用、前期工程费、建筑安装工程费、市政公共设施费、开发间接费用。 开发成本中这五种费用发生在项目开发的不同阶段，而且种类较多。表 1.1 表明各项费用产生的阶段及其构成。一般来说，土地费用与建筑安装工程费占据开发成本的 60%左右；而前期工程费、市政公共设施费以及开发间接费用约占据开发成本的 40%左右。 2金虎公司的基本情况 2.1公司简介 内蒙古金虎房地产有限责任公司（以下简称“金虎公司”）位于呼和浩特市，成立于 2001 年，注册资金为 5000 万元，员工达 70 余名，是一家以楼盘开发为主、兼营房屋销售业务的房地产开发企业。也是一家正在蓬勃发展、综合实力较强、发展规模较大的民营企业。 金虎公司自成立后依次开发了金马小区、金河小区、金坤花苑等项目。2001 年，公司收购回民区县府街粮食局下属植物油厂，并于 2008 年开始开发位于回民区县府街地段的金河小区。至今，金河小区一期（均为住宅楼）已销售入住，二期住宅楼已建设完成。 本文以金河小区作为研究对象，将金河小区已建设的一期及二期的住宅楼进行对比，从而分析金河小区在开发成本控制方面出现的问题。 2.2组织结构 金虎公司下设一名总经理，总经理直接分管下设的五个部门：财务部、项目部、销售部、人事部及办公室。如图 2.1 为各部门具体岗位设置。 不同部门职责也有所不同： （1）财务部：负责公司日常财务核算、报税、缴款等工作。 （2）项目部：协调好公司与外单位之间的关系，使工程顺利进行；对项目进行可行性研究，审核施工图纸，负责项目从施工到竣工验收的监督。 （3）销售部：挖掘潜在客户，并对客户资料进行整理归档。与新旧客户一直保持良好的联系，协助客户解决购房过程中出现的问题。协助财务部收取客户需缴交的各项费用并配合其它部门做好客户服务工作。 （4）人事部：组织公司人才聘用工作。负责员工的到任、离职，做好交接工作，保证每个岗位工作能够正常进行。 （5）办公室：按照总经理拟定的公司总体发展规划及其实施方案组织各部门进行工作，保证企业的正常运行。秘书负责传达总经理发布的任务至各部门；文员则负责文件的打印、整理、归档。 3金虎公司开发成本的控制现状 3.1金虎公司开发成本控制的要素 金虎公司的开发成本也包含上述五种费用，而这五种费用也是导致开发成本增加的费用要素。费用发生的阶段不同，所控制的角度也有所不同。因而，为了降低企业的开发成本，对于这几种费用在不同阶段进行控制尤为重要。 对土地费用的控制。土地费用发生在土地开发初期，在拿地时即产生并被确定，如果政策没有变化，项目直到被建设完成，该部分费用也不会出现大的变化。因此，必须在拿地前（项目立项时即决策阶段）进行充分调研，以避免因土地价格上升而造成土地费用增加的情况。 对前期工程费的控制。前期工程费主要发生在决策及设计阶段。其中，设计费用所占比例较大。而且，项目后期建设的效果与质量同设计结果联系密切，甚至设计的效果可能会决定项目开发的成败，因此，前期工程费用控制的关键是对设计费用的控制。 对建筑安装工程费的控制。建安工程费占据开发成本比例较大，其主要涉及项目的施工阶段与招标阶段。因而，控制建安工程费用要引入招投标机制，实行建设工程招标制度。同时还应重视工程验收与工程审计工作。 对市政公共设施费的控制。市政公共设施费包含两部分内容。其中，基础设施费主要是国家规定允许接入基础设施必须征收的手续费，所产生的费用主要是由国家按照行政建制来制定其征收范围，并确定统一的征收标准，一般以建筑面积作为征收标准。除政策规定，基本没有免征的可能。而公共配套设施费是由小区的档次决定的，不同的档次决定了是否配备公共配套设施，是由开发企业自行建设的配套设施，其费用受市场因素影响大，其估算方法与建筑安装工程费的估算方法一致，因而可参照其控制。 对开发间接费用的控制。项目开发的效率对于开发间接费用控制十分关键。由于开发间接费用属于相对固定的费用，就其开发产品摊派的费用来说，它随着开发产品量的变动而反比例变化。那么，提高项目完成的效率可降低开发间接费用的支出，但此部分可控力度小。 3.2金虎公司项目开发的工作流程
作为房地产开发企业，金虎公司需要与其他单位如勘察、设计、施工、监理、质检站等单位共同合作才能进行房屋建设及后期销售。如图 3.1 所示： 图3.1 体现了金虎公司进行项目开发的工作流程。首先由公司管理层进行开发设想，管理层研究房地产市场的变化趋势、项目的发展前景及市场需求情况；之后申请用地，在政府审核批准后，拿地；之后由项目部进行前期准备工作如手续办理；完成后由勘察单位进行水文、地质等多项勘察工作。勘察无误，则由设计院进行图纸设计，最终交由通过招投标的施工单位进行施工。施工单位在施工过程中由监理方进行工程审核，待竣工验收后，质检站会进行最终的审查。如此，商品房建设初步完成。 3.3金虎公司开发成本的控制流程 一个公司是否有完备的控制体系关系到了整个公司的运营流程能否顺利进行。图 3.2 为金虎公司的项目开发的决策流程。 根据图 3.2，项目开发前，总经理负责搜集关于房地产的市场信息，并凭借个人判断进行决策，如认为项目可行，总经理则通知办公室下达任务。办公室负责通知销售部根据市场信息制定销售价格；同时通知项目部进行资金的大致估算，之后财务部根据项目部数据进行资金准备，以进行项目开发。 此外，在项目建设的整个期间，金虎公司缺乏成本预算控制体系。图 3.3 为金虎公司现行各阶段资金使用流程。 由图 3.3 可知，承包商在结算项目款项时，直接报送款项明细给总经理，总经理审核通过，则通知财务付款。财务部查看资金是否充足，资金充足则进行款项支付，资金不足则要按照与承包商商议的合同内容，加收利息，延期付款。若承包商提供的款项明细无法被总经理审核通过，则退回承包商付款明细。 综上，从金虎公司对开发成本的控制现状可知，其成本控制的工作流程较为完整，能达到项目开发的基本标准。但整个公司没有成本控制意识，因而缺乏对项目的可行性研究及市场信息的调研，导致信息不够全面。而且总经理凭借个人职业判断，单独决策项目的可行性，使各部门之间没有沟通。而且，各阶段资金的使用流程呈直线型，没有资金使用计划，只是随时使用随时支付，使得项目开发的决策风险、资金链断裂的风险加大。 |
