1、A 企业概况 美国 A 企业在中国主要生产医疗系统的产品，拥有来自国外的生产包装线数条，同时还拥有一个注塑车间。生产原料来自总部指定和认可的世界一流的关联方企业及供应商。整个生产过程严格按 ISO 体系要求，进行进货检验、过程检验和成品检验。A 企业拥有一流的微生物和理化实验室，丛美国、法国、新西兰、西班牙引进全套新进口检测实验仪器。实验室技术人员都经过严格的专业技术培训，检验操作规程遵循 ISO、集团及国家法规的要求，确保产品达到世界一流的品质。 A 企业建立了一套完整的客户反馈处理机制，重视与医务人员和患者的交流，售后服务及时且让人满意，满足不同层次客户的需求。目前，我们已和苏州、上海、北京多家医院建立了长期的业务合作关系。A 企业借助集团亚太区研发中心的强大研发能力，根据客户的反馈意见及中国市场的需求和发展，不断完善自身的产品并将世界先进的医疗产品引入国内。 2、A 企业竞争力分析 A 企业所属集团 2010 财年的全球销售额达 72 亿美元，投入的研究开发费用超过 4.3亿美元。企业在百多年的发展进程中以其雄厚的实力相继收购了十多家相关的医疗器械及医疗设备企业，使企业的经营规模、产品全面性及配套、综合竞争能力有了飞跃性的发展，为世界同行所瞩目。 3、A 企业组织架构 A 企业的组织架构主要是将市场部与生产部分立为独立企业，分别注册。市场部按地区分别为 A 区、B 区和 C 区。生产部主要分为财务部、产品部、工程部、研发部和人事等服务部门，产品部又按产品种类分为甲、乙、丙三种产品部。具体如图 1 所述。 （二）A 企业全面预算管理的目标 由于 A 企业所属集团在中国范围内采取了将市场部和生产分立为独立公司的经营方式，分散了企业预算负担，缩小了各企业的预算范围。A 企业属于生产部，其主要的预算管理目标是全面控制企业运行情况。A 企业与市场部采取统一的预算周期，在市场部提供出的销售指标基础上，结合自身生产情况制定产量目标，继而展开在料工费和产能的基础上进行与生产有关的全面预算管理1。 A 企业采用定额成本法计算出单位成本，再利用成本加成法把产品销售给市场部。主要目标是控制成本，进而给主攻销售的市场部留存利润空间，同时为研发部门提供资金支持，开发新产品，优化现有产品，不断优化自己，从而提高市场竞争力。 （三）A 企业全面预算管理的内容 A 企业全面预算管理的内容分为编制、执行和考评三部分，但在实践过程中，其把重点放在预算的编制部分，有详细的编制过程。参与部门基本上包括了全体部门，主要有财务部、产品部、工程部、研发部和人事等服务部门。 其编制分为三年中长期计划、年度预算管理计划、季度预算管理计划、月度预算管理计划四个阶段划分，A 企业以财年划分预算周期，一个财年是从该年十月至次年九月。 编制的主要内容分为：企业生产计划、物料计划、产能计划、人工预算、费用预算等日常经营性预算，资产、在建工程、新产品研发等增量性项目预算，以及资金管理预算和非财务指标预算。 下面具体介绍四个阶段划分的预算内容： 1、三年中长期计划 其中包括：制订全面预算管理计划；制订规章制度；其他需要决定及制订的事项。以适用、实效和可操作性为重点。 适用是指制定的三年中长期战略目标和预算计划与企业生产情况是否相匹配，主要关注资本和资产情况。实效是指三年中长期战略目标和预算计划的制定能为企业发展带来活力和动力，可以调动企业各部门的人力和物力。可操作性是指拟定的三年中长期战略目标和预算计划从实际出发，在结合企业多年经营经验的基础上合理分析和预测未来三年的市场情况，同时制定监督控制和评断标准。 2、年度预算管理计划 年度预算管理计划是指未来一个财年的预算编制，具体是从当年财年起，即十月起，为下一财年制定整和比较详细的预算，这是 A 企业全面预算管理的主要部分。 其中包括： 日常经营预算包括生产计划、物料计划、产能计划、人工预算、费用预算。销售预算是日常经营预算的起点，但是 A 企业这部分的预算由关联市场部完成，这一部分经财务部与其他各部门共同讨论后转化为生产计划，生产计划主要包括产量计划和单位成本计划。按照预计的产量，编制生产产品产生的物料计划、产能计划、人工预算、费用预算。如果人力不足，则要考虑招聘新员工；如果产能过剩，则要考虑是否需要对产线进行取舍，如果产能不足，则要考虑购进设备，建造新产线，这便是要调到增量性项目预算的范围内；如果费用过高，对应的部门则要考虑费用过高的原因并制定对策。 增量性项目预算是指将和企业的三年中长期计划相关的预算，如资产、在建工程、新产品研发等方面的投入，通过设立项目进行专项化管理，在年度计划中细化并提高风险控制能力。在项目立项初期要进行可行性研究，对投资数额、现金流回收时间、折旧比率和现金流量做出合理分析，目的是保证现金流量的稳定性，从而在效益性、安全性、流动性原则的基础上编制预算。 资金管理预算是指企业未来一年内现金流动性、盈利能力、财务状况预算的总体规划，主要有现金预算表、利润表、项目投资回报分析，保障资金流的稳定、持续，保障企业的可持续发展。 非财务指标预算是指与绩效考核相关的预算。通过设立一系列相关指标将各部门的业务能力与绩效挂钩，目的是为提高企业经营活动效率。 3、季度预算管理计划 季度预算管理计划是将年度预算管理计划细化为季度计划，分散为季度小目标。 季度预算管理计划另一主要工作是细分内部流程，A 企业的预算审批是在基于上一财年所确立的年度预算管理计划，按照内部审批流程自下而上的确认、提交与审批，在季度预算管理计划中不断调整与完善。 4、月度预算管理的执行与考核 月度预算管理考核是将当期实际水平与预算比对产生预算差异分析报告，进行预算执行与控制，并借此评判生产水平。 考核一般是按旬展开，月中两次是对当月执行情况 70%范围内的抽查，月末一次全面考核，并且可以根据管理层的具体需要和当期的实际情况进行灵活调整。月中两次考核的对象一般是与日常经营相关的部门的执行情况，如生产部门及其下属部门，月末全面考核则涉及日常经营、增量型项目和资金管理所有范围内所有部门的执行情况，预算的考评结果将纳入该部门综合业绩的考核中。 （四）A 企业全面预算管理的编制流程 A 企业的全面预算编制采取自上而下的编制方法，由根据三年中长期计划所定的销量制定年度产量，在和各部门商讨定下下一年度单位定额成本，以及其他为展开业务所需要的预算计划。 其编制年度预算计划的流程是：首先，在一个财年开始时，由财务部与各个部门讨论后设立预算管理日程安排。第一、二个月，总结上一财年在企业生产计划、物料计划、产能计划、人工预算、费用预算等日常经营性预算，资产、在建工程、新产品研发等增量性项目预算，以及资金管理预算和非财务指标预算这四大模块的预算与实际的差异情况与原因；第三个月，结合三年中长期计划和发展战略计划，同市场部共同讨论并制定下一财年的年度与月度产量计划；第四、五个月，详细编制企业生产计划、物料计划、产能计划、人工预算、费用预算等日常经营性预算，资产、在建工程、新产品研发等增量性项目预算，以及资金管理预算和非财务指标预算这四大模块的预算计划。第六个月，把编制的预算表与各个部门讨论，测试其合理性，并向总部汇报。 之后两个月完成季度预算管理计划和月度预算管理考核计划的编制，其是在年度预算管理计划的基础上将各个指标分配到季度和月度，分配时需要考虑季节规律性和业绩增长等因素，合理分配计划。 （五） A 企业全面预算管理的特点 A 企业实行全面预算管理以来，渐渐形成了以下四个特点： 1、销售和生产分立，分担风险 将销售和生产分立为独立企业，分担企业经营与预算管理风险。A 所属集团在中国区分为市场部和工厂部两大经营重点，工厂以市场部的销售计划为基础制定生产计划，同时研发部门驻扎在工厂，工厂的预算管理目标主要是控制成本。由于销售情况相比生产具有不可重复性的特点，各种数据的来源于衡量标准有较大成都的差异，集团把销售和生产分立成不同公司，可以把确定与不确定因素相对地分离，保证生产部分相对的稳定性，保证集团的稳定可持续性发展。这种分散预算管理的方式减轻了预算管理人员的负担，发展了各部门的专业优势。但这种分立也使得 A 企业的预算管理比较传统，注重生产。 2、预算范围涉及广泛 A 企业预算过程中涉及企业生产计划、物料计划、产能计划、人工预算、费用预算等日常经营性预算，资产、在建工程、新产品研发等增量性项目预算，以及资金管理预算和非财务指标预算四大类预算，涵盖了生产部分所有的部门。 3、预算管理计划详实 制定企业三年中长期计划的同时，按照企业战略建立相应的年度、季度预算计划，并根据企业现今实施的管理体系加、调节、改良，有利于应对生产情况的未来变化，实现新的战略目的。较好的确立了企业不同层级的职责划分，设置较完善的企业管理组织机构。 4、采取定额预算方法 定额预算方法是在预算中确立既定的消耗的人工、材料和资金的数量标准，A 企业在上一财年预算编制时即确立下一财年整年度的单位定额成本，在下一财年中均维持不变，并通过成本加成法把产品销售给市场部。 |
