企业分配机制的公平性 3.1.1 公平理论 企业分配机制的公平性是影响员工执行力的因素之一。 美国著名心理学家约翰·斯塔系·亚当斯（John Stacey Adams）在其公平理论中指出：职工的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而职工的公平感取决于一种社会比较或历史比较。所谓社会比较，是指职工对他所获得的报酬（包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等）与自己工作的投入（包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等）的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。所谓历史比较是指职工对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较。
员工自我判断自我付出的劳动和获得的报酬是否对等产生的公平感直接影响着员工的工作热情和行为。当员工认为分配是公平的情况下，会心理平衡，心情愉悦，工作卖力。如果员工认为分配是不公平的，会心理失衡，产生抱怨，预期可能选择一下行为的一种：1. 改变自己的投入；2. 改变自己的产出；3. 歪曲对自我的认知；4. 歪曲对他人的认知；5. 选取其他参照对象；6. 离开该领域。[6] 3.1.2 企业分配机制公平性的体现 1. 按岗定薪、按劳定薪、按责定薪：企业员工薪酬的设定要根据岗位的重要性、员工付出劳动的多少和员工责任的大小设定，要在员工心目中形成付出就有回报、劳动就有报酬的思想。切忌任人唯亲，按人定薪。 2. 奖罚分明：企业分配机制在实行的过程中要根据设定的分配标准和制度，严格执行，奖罚分明，不可搞特殊化。 3. 绩效考核公平公正：首先，要建立起明确公开公平的员工工作考核评价标准；其次，要加强对考核人员的监督，考核人员在工作中必须做到认真负责，公正严明。 4. 及时奖励：员工在工作中有突出的表现或进步要及时进行物质或是精神上的奖励，保持员工心理的平衡。 5. 具有行业竞争力：企业要建立起略高于行业平均水平的分配机制，增强员工的公平感。 3.2 企业分配机制的公开性 企业分配机制的公开性是指企业分配方式、分配内容、绩效考核标准等分配机制的相关内容是公开的，是全体组织成员所知晓的。 企业分配机制的公开性能够使员工清楚自己在分配机制中所处的位置，自我想要提升收益所要努力的方向，能够增加员工对于分配机制的公平性的认可度。企业分配机制公开满足了员工了解企业的需要，员工可以监督分配制度的执行，能够增加员工在企业中的主人公意识。 3.3 企业分配制度的多元性 3.3.1 马斯洛需求层次理论 美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出了“马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs）”，亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。[7]
马斯洛需求层次理论，在一定程度上表现出了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛把人的需要作为出发点探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛提出人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。企业管理者了解需求层次理论对如何有效的调动人的积极性有很大的启发作用。 人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。 对于外界刺激对于人行为的作用，新行为主义者斯金纳提出了操作性条件反射理论。这个理论认为，激励人的主要手段不能仅仅靠刺激变量，还要考虑到中间变量，即人的主观因素的存在。[8]即，在激励手段中除了考虑金钱这一刺激因素外，还要考虑到劳动者的主观因素的需要。新行为主义理论，强调激励手段的内容应从社会心理观点出发，不仅关注物质需要，同时要深入分析人的精神需要，并使个体需要的满足与组织目标的实现一致化。 3.3.2 企业分配机制多元性的体现 企业分配机制多样性是指：企业分配机制要满足员工不同层次的需求，在分配内容和分配形式上都保持多元性。 以著名的高新技术企业，中兴通讯股份有限公司为例： 中兴通讯把企业资本分为人才、市场、净资产三大块，并始终坚持以人才资本为核心，进行资金、项目、岗位、目标、市场等多种资源的配置与定位，使企业生产力始终处于最佳状态。 为了调动员工的积极性，中兴通讯从分配制度着手，根据“员工是企业效益的创造者，企业利润要最大化地回报职工”的分配原则，建立了符合高科技企业运作要求的分配激励机制。公司实行高工资、高奖金、高福利政策，不仅在解决户口、住房、建立养老、医疗和行业保险等方面有一整套办法，而且在分配制度上实行了三个层次的分配方法。即按劳分配、按股分配、奖励分配，并将科研开发人员列为倾斜对象，使智力因素成为企业分配中一相当重要的因素。中兴通讯股份有限公司从维先通信公司所占的股份中拿出部分股份，让公司骨干员工持股。公司上市时，又实行全员持股，使全体员工依据职务、才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺，参与企业经营成果的分配。 在职业发展方面，中兴通讯实行“两线推进”的晋升制度。一条线为业务员、业务主办、业务主管、业务经理、部门副主任、部门主任的管理系列；另一条线为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、主任工程师和主任高级工程师的专业技术序列，两条序列相互对应。主任高工的待遇甚至与公司主要领导平行，部门主任的收入比技术员低的现象十分正常。公司员工一般通过选择上岗、竞争上岗的方式，都能在管理序列和技术序列中找到自己的位置，充分发挥才干。 有效的分配机制为中兴通信的发展提供了强大的动力，中兴通讯的人才流失在几年中平均不超过2%。智力资源的获取和积聚，使企业获得了高速发展，1999年，该企业主营业务收入已高达25.4亿元，净利润高达2.1亿元，在深圳工业百强中已位列第10。 哈佛大学威廉·詹姆士通过对员工激励的研究发现，在按时计酬的制度下，一个人要是没有受到激励，仅能发挥能力的20% —30%；如果受到正确的充分的激励，就能发挥其能力的80% —90%。可见，建立多元性的分配机制非常必要。[9] 1. 物质激励与精神激励相结合：企业的分配机制要满足员工各个层次的需求，通过有竞争力的薪酬和福利满足员工的生理需求和安全需求。通过打造企业文化、通畅的晋升渠道、舒适的工作环境、和谐的企业人际关系和人性化的企业关怀满足员工的社会需要、尊重需要和自我实现需要。 2. 多元化的分配形式：坚持按劳分配为主，多种分配方式并存的，劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配。根据企业的实际情况采用职位晋升、职权、工资、奖金、退休金、医疗保障、股权、红利、假期等多元化的分配形式。 3. 位列世界五百强的华为公司在《华为基本法》第十七条中规定：我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。[10] 3.4 企业分配机制的层级性 3.4.1 智猪博弈（Pigs’payoffs） 企业的层级性是指企业的分配机制要有高低级别的划分，不搞平均注意。 博弈论中有个著名的“智猪博弈”，这个例子讲的是：猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。[11] 对应企业的分配机制，分配的利益过大，员工每个人的利益获得都很多，而且差距不大，企业的成本会很高，但员工的积极性不一定高，这其中就有不劳而获“搭便车”的现象存在。如果企业分配的利益很小，而且见者有份，对于工作努力的核心员工就失去了继续努力的动力。最好的分配形式是奖励并非人人都有份，而是将奖励给予在工作中发挥核心作用的人，有工作成效的人，在工作中做出贡献的人，工作中有进步的人。这样能够合理地分配企业利益，也消除了不劳而获“搭便车”现象，能够有效地激励员工执行力。 以华为公司的员工持股制度为例：华为作为全球五百强企业，非常重视员工的价值，建立了有效的分配机制。现在华为股份绝大多数为员工所持股，成为产权员工化的股份公司。但华为的员工持股制度并非平均主义，而是有层级性的，有很多创新。 首先，华为的股权分配向企业作出长期贡献的中坚队伍倾斜，向高知识、高技能员工倾斜，并为吸引、凝聚优秀新员工做股权安排。华为实行员工持股制度的目标之一，是要“通过合理的价值分配和股权安排，不断使最有才能和责任心的人成为公司的中坚力量。”对关键员工的激励对企业才有意义。 其次，华为的股权分配是动态的。除初期以实际资本投入的少数人之外，员工持股绝大部分通过购买公司股获得，而配股额度的确定，不单是依据员工已作出的贡献，更看重员工的知识结构和科技潜力。华为每年要考核评价出每个人的股权额度，对每个人的持股额度作调整，贡献大的额度大、贡献小的额度小。在这种体制下，创造性劳动和业务能力受到特别重视。老的员工，即使过去贡献很大，但如果跟不上公司的发展步伐，贡献减少，其持股占总股本的比例就会降低。而即使是一个新员工，如果带来了公司需要的知识和技能，他在公司的持股比例也会较快增加。这种层级性的设计能够激励员工不断地进步，而不是有了股份就能够完事大吉。 3.4.2企业分配机制层级性的体现 1. 位重多得：根据职权的层级高低制定梯度分配额度，位重权重的关键员工相应的要多的较多的分配作为激励。 2. 多劳多得：企业分配机制要让员工明白多劳即多得，对于企业中付出辛勤劳动并有成绩的员工进行奖励，对有突出表现的员工进行奖励。 3.创新多得：鼓励创新，对于工作中突破创新的员工进行奖励。 3.5 企业分配机制的权变性 3.5.1 权变理论 企业分配机制的权变性是指分配机制要根据市场环境、企业状况和员工需求的变化不断地变化。 权变理论是20 世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。[12]
权变理论的中心思想是： 1. 企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。 2. 组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。 3. 管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。 3.5.2企业分配机制权变性的体现 1. 分配机制随市场而变：企业分配机制要根据国家政策和行业薪酬体系的变化做出调整，保证企业分配机制符合法律政策法规的要求。对于行业薪酬体系的调整，如果需要下调分配标准必须慎重，要在企业能够承受的范围内保持企业分配在行业中的竞争力。 2. 分配机制随业绩而变：企业分配机制要根据公司的发展，企业利润的增加来增加利益分配。这能够让员工感受到企业的成长跟自我利益的增长是挂钩的，自我工作绩效的提高能够使自己收益获得增长。 |
