如何进行有效的战略管理是当今管理者必须要考虑的问题，也是企业生存发展的必要条件。它不仅影响着组织的绩效，还能帮助管理者应付不断变化的情况。在当代，不乏有独特战略管理方式的企业管理者，他们大都在自己的产业领域有着重大的影响。接下来，本文就选取比亚迪股份有限公司来浅析其战略管理方式。 本文以战略管理过程为脉络，以比亚迪公司的实际情况为依据，由浅入深地发掘企业的各战略的内涵，并对其存在的问题提出解决的方案。全文从理论知识的介绍开始，再简单介绍比亚迪公司的情况，之后进行外部环境和内部环境的分析，最后列举其实施的企业战略，并提出自己的意见和建议。
第一章绪论
第1.1节 研究意义和背景
战略管理是管理者为了制定组织的战略而做的工作。它在管理理论中是最高层次的，也是最为整合性的。它非常重要，涵盖了所有的基本管理职能，即计划、组织、领导和控制。它的重要性体现在它能够影响组织的绩效，WWw.eEElW.com并且能够帮助管理者在面临不断变化的环境时做出正确的应对措施。最为关键的是，组织是复杂的而且其内部是多元化的，战略管理过程可以使组织的各个组成部分更好地同心协力，来更高效地实现组织的目标。 在当代，企业的外部环境是复杂多变的。战略管理可以有效使企业提高对外部环境的适应能力，能让企业获得生存，并且实现可持续发展。1995年，比亚迪的创始人王传福由于日本将不在其本土生产镍镉电池，而积极地投身进入电池行业，并得益于他的优秀管理，使比亚迪成为了中国乃至世界的“电池大王”。2011年，已成功上市的比亚迪却进行了一次裁员风暴，几乎将销售部清空，原因主要是主要供应商订单削减以及各经销商退网不干了。 那么比亚迪是如何在如此复杂的情况下，还能坚持下来，并扩展了其三大产业的呢？究竟是依靠其独特的“自主创新”技术优势，还是“夹具设备+手工”的生产模式，或是“垂直整合”的企业发展模式等方法来克服困境的呢？本文就通过探索比亚迪所面临的外部环境和它的内部资源，分析比亚迪的企业战略管理，并且提出一些改善意见，来揭示比亚迪的独到之处，也有助于国内一些中小企业建立自身的战略管理。
第1.2节 研究方法
第1.2.1节 战略管理定义及意义
企业战略管理是企业在宏观上，通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。 企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。
第1.2.2节 战略管理过程
战略管理过程是一个包含六个步骤的过程。 步骤一：识别组织当前的使命，目标和战略 管理者需要确定企业的业务范围。 步骤二：进行外部环境分析 非常关键，管理者通过对当前的经济、人口、政治法律、社会文化、技术和全球化等方面的因素进行分析来发现有关的发展趋势和变化。 步骤三：进行组织内部分析 显示企业的资源和能力，包括了金融资产、有形资产、人力资本、无形资产和核心竞争力。 步骤四：制定战略 通过将上面的分析结合起来，进行SWOT分析，得出企业的优势、劣势、机会和威胁，管理者将设计出正确的战略。管理者制定的三种主要的战略类型是企业战略、竞争战略和职能战略。 步骤五：实施战略 在规划好战略之后，管理者将正确实施其战略。 步骤六：评估结果 管理者应确定评价标准，及时地对战略的实施进行评价和调整。 其中，第一步，明确目标非常重要。企业的资源和它的价值是随着外部环境和这个企业的发展阶段的变化而变化的。因此，组织要采取不一样的战略，战术，企业的战略也会不断的做出调整。确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 同样重要的还有第二第三步合起来的称为环境扫描的过程。要进行战略分析，首先要了解企业所处的环境，并要清楚意识到环境的变化，感觉到它带来的有利机会和不利威胁。除此之外，还要了解企业拥有哪些资源和战略能力，明白企业所处的相对位置；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。也就是下面要讲的SWOT分析法。 第1.2.3节 SWOT分析法
SWOT分析法是这样一种科学的分析方法，首先它可以帮助企业确定自身的竞争优劣势，以及外在的机会和威胁，在这之后，企业就可以方便地将自己的战略与自身的内部资源、变化的外部环境有机地结合起来。 优势（strengths），内部影响之一，具体内容包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势（weaknesses），也是企业的内部影响，具体内容包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会（opportunities），外部影响之一，具体内容包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁（threats），也是外部影响，具体内容包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 在明确了企业目前的状况之后，需要进行战略选择，解决企业要走什么路的问题。
第1.2.4节 战略选择
首先要说明的是，企业组织的战略可以分成下面所说的三个基本层次：首先是企业总体战略，其次为企业竞争战略，最后就是企业职能战略。企业总体战略指的是公司层战略，决定企业的目标，确定企业的各种方面上的最为重大的决定。 企业战略有三种主要的类型：成长战略、稳定战略和更新战略。成长战略指的是企业通过现有业务或推出新业务来扩大市场，并且巩固其竞争地位所要做的战略。稳定战略是使企业继续从事当前各种业务的企业战略。稳定战略是使企业继续从事当前各种业务的企业战略。企业在进行分析之后，需要选择适合自己的并且满足于目标的战略类型，并做出具体措施。 其次，竞争战略主要解决企业如何选择经营行业和如何确定自身在这个行业中的竞争地位的问题，具体地回答了企业应在何地与何人进行何种竞争。这个层次的战略的重点在于取得竞争优势。 从现在来说，竞争战略有成本领先战略和差异化战略这两种主要的类型。企业拥有行业内较低的成本，就可以以此展开竞争，优势在于不断消减成本，这是成本领先战略。企业推出的产品与同类型产品相比，在某方面具有独特的优势，并能受到顾客的广泛认同，那么，企业就用的是差异化战略。企业应该做好选择，可以选其一，也可以两者同时采用。 最后，企业的职能战略是为了实现上面两个战略，就需要对企业内部做出统筹和安排，尤其是针对关键的职能活动。由于包括着企业内的方方面面，职能战略非常实用，企业要对此做出具体的安排。
第1.3节 研究内容
本文主要对比亚迪公司的汽车业务和新能源领域的业务进行分析，提出其存在的问题并寻求解决的办法。最后，文章将提出一些可能的措施，希望能基于战略管理，对比亚迪有益处。
第二章企业概况
第2.1节 公司简介
比亚迪股份有限公司，在1995年由王传福创立，总部就在中国广东的深圳，它拥有三大产业，即IT，汽车和新能源，是一家高新技术民营企业。比亚迪一共拥有九大生产基地，分别位于广东、北京、上海、天津等地，不仅分布全国，而且规模在不断扩大，现在的总面积将近700万平方米。比亚迪也在积极地寻求在海外市场的发展，已经在很多国家和地区设立了分公司或者办事处，就现在来看，它就在开始了在美国、欧洲、日本等国家以及中国台湾、香港地区的扩张，现在员工总数将近20万人。
第2.2节 主要业务
比亚迪主要的业务方面有二次充电电池、汽车、手机部件组装和新能源相关。 在二次充电电池业务方面，比亚迪生产锂离子电池及镍电池，主要应用于手机等各种电子产品。 在IT业务方面，比亚迪在手机和电脑等电子产品领域，为客户制作零部件，并进行设计和组装。它只提供这些服务，并没有自己品牌的整机生产。 在汽车业务方面，比亚迪生产销售传统燃油汽车，还在新能源汽车领域做出了尝试，并推出了一些产品。 在新能源领域，比亚迪推出了电动车产品，有双模电动车比亚迪F3DM，以及比亚迪e6先行者电动车，前者无需依赖充电站，并且是世界上的第一款，后者使用了其自主研发的铁电池。比亚迪还基于其铁电池核心技术，提出了储能电站项目以及太阳能电站项目。
第2.3节 企业存在的问题
（1）比亚迪在自己的低端车方面内斗严重，并且试图进军中端车市场却失败了。中端车技术不过关，质量不合要求，低端车价格也最走越低，难以维持。 （2）比亚迪引以为豪的电动车，实际上这几年并没有推出新车型，销量也很差，离开政府的补助难以发展。 （3）比亚迪在汽车市场过于依赖SUV。在SUV市场，同样是中国自主品牌的“长城”异军突起，与比亚迪正面抗衡。而比亚迪仍然采取低价策略，其结果必将和上述第一条一样 （4）比亚迪没有和经销商做好利润分配，直接导致了前几年的退网事件。比亚迪在急于扩张的时候，没有正确进行营销以及公司内部的管理，实质上是在压榨经销商和供应商。 （5）比亚迪号称创新至上，拥有的专利也很多，但是其车型大多有山寨感。 （6）我国自主品牌的汽车企业处于行业初期，还有很长一段路要走。虽然有些企业和外国企业进行合作，但是在技术层面上，我国企业还没形成自己独特的技术框架，创新能力还很差。比亚迪素来标榜自己前景很广阔，让人大有放卫星的感觉，但是汽车行业需要沉淀，所以比亚迪需要更多的经验积累。 |
