针对上文银行团队建设中存在的 4 个问题，本章将从激励和培训两大方面，分别提出 对应的 4 个解决方法。 （一）建立有效的激励机制 美国哈佛商学院有一项研究表明，当一个人在做某件事的时候，他是否能够发挥出更大的潜能，与他是否收到激励有很大关联，受到鼓励时，它所发挥的能力是未受鼓励时的四倍6。 在对银行团队的激励中，外部激励（主要为物质激励）是非常重要的，而当物质需求基本被满足时，内部激励（主要为认同感和归属感的激励等）对团队成员起到的激励作用效果更为显著。领导在外部和内部的激励中都起到非常重要的作用，领导作为政策的执行者，不仅需要在整个银行体系中发挥承上启下的核心作用，更需要对团队成员的行为进行引导，从而起到激励的效果。在销售团队中，领导一般为销售团队负责人（各支行行长，行长助理）。 需要补充的是，在上文对模型的改进中，笔者提出在对内部的改进中，因为改变了员工自身的工作效率，因而属于内部。而在对银行团队的激励中，外部（主要为物质激励）和内部激励（主要为认同感和归属感的激励等）改变不了员工的工作效率，而是通过物质和精神上的激励，达到改变员工态度和行为的作用，应当都属于对模型的外部改进范畴。 （1）将报酬与工作量和绩效挂钩 针对团队绩效的激励是促进团队更好工作的重要手段，但是如果采取只对团体进行激励，不进行适当的分解的方式，将会出现“平均主义”，从而出现“搭便车”的情况。如果要对一个团体进行考核，那么团队的最高指挥者此时发挥着重要的作用，领导者应该依据合理的考核指标对小组内的每一个成员进行考核，分别给予合适的鼓励，这时，没有对团队做出贡献的人将不会得到鼓励。因而团队绩效激励分离是一种解决这种问题的有效方式。 将报酬与工作量和绩效挂钩，从而形成工作做得越多，收获就越多，不工作就没有收获的机制，激励“大猪”保持主动性，激励“小猪”必须积极工作才能获得回报。通过这种明确报酬对象的方式，杜绝“搭便车”现象的发生7。 为了建立有效的将报酬与工作量和绩效挂钩的机制，需要明确个人的工作职责和任务。为此领导必须学会“识人善用”，“识人”是指领导者在居高临下的情况下，首先对员工的个人和家庭情况有所了解。个人和家庭情况包括家庭成员、从事工作、人际关系和学历等等。其次应当对员工的为人处事、性格和兴趣爱好也有所了解。在“识人”的前提下做到“善用”，即将合适的任务分配给合适的人去完成。如果将销售难度较高的任务分配给资历不足的员工去完成，或是对于工作经验不足的新员工，应当给予员工细心的指导，指导可以来自领导，也可以来自同团队资历较深的成员，通过学习不断丰富员工的工作经验。当然，领导不仅仅需要对员工进行零时的指导，更应当帮助其制定补短的计划，通过一步步的完成对短板的改进计划，增强员工的自我改进能力。 （2）满足员工更高层次的需求 马斯洛需求层次理论表明，每个人的需求都是逐渐上升的，在实现人们吃、喝等方面的需求后，他们开始进行下一步的追求，那就是对自我存在被肯定的需求。而银行需要做的就是有效利用自己的员工，实现他们的自我价值。这一精神需求得到满足，将激励整个银行零售团队员工，从而达到激励的作用。为此银行应当关注员工职业生涯发展，通过职位晋升的方式刺激员工。在最典型的商业银行团队销售团队中，一方面增加销售人员的各方向的发展路线，提高员工晋升的机会，比如：在他们自愿的前提下采取轮换工作岗位的方式，如果他们当中有表现优异的，就可以获得晋升。另外一方面，银行可以增加行政级别，为工作时间久的员工授衔以提升其授权额度，这样可以提高他们对企业的认同感和对自己的价值感，进而实现对他们的激励8。 除了晋升和增加行政级别外，领导还可以运用合适的激励方法满足员工被肯定和被他人尊重的需要。不同的员工有着不同的内在需求，针对不同的员工应当采用不同的激励方法，除了最基本的金钱奖励之外，还需要通过如增加关怀员工，对新员工进行培养等精神层面的激励方式，使激励效果不仅仅局限在短期，在长期也能很好的保持下去。“感谢”是一种非常有效的激励方法，感谢应当发自内心，将物质与精神激励相结合，及时表扬奖励那些给团队创造优秀业绩的子团队或个人。对表现优异的员工说“感谢”不应该单单只是表面工作，更要适时且发自内心，这对于高层领导来说尤为重要。 （3）营造合作性竞争的组织氛围 一直以来，银行员工没有安危意识，反应不灵敏都是银行内存在的很大的问题，作为一个优秀的领导者不应该是成为裁决者，而是通过制定规则，让公司以及员工在一个完善或者好的规则下自发行动，积极调动起每一个成员的积极性，来达成共同的目的，形成良好的合作性竞争气氛。 在合作性的角度上，在模型的自身改进中得知，“小猪”为了防止“大猪”报复行为的发生，会主动寻求合作，因而建立良好的沟通环境是不可或缺的。良好的团队沟通环境，一方面能在员工遇到工作上的困难时，得到其他团队成员的及时帮助，另一方面在紧张的工作环境下有利于缓解员工焦躁情绪，有利于员工更好的投入到工作中去。哈佛商学院的艾米·C·爱德蒙森（Amy C Edmondson）认为，在跨技能，跨学科的团队中，那些能够直言不讳地道出自己的观察、关注的事和疑惑的团队成员，比起那些勉强道出自己想法的团队成员能更好的学到新的解决问题的办法9。 在竞争性的角度上，领导应该灵活把握激励手段，赏与罚双管齐下，调动员工工作积极性。这对于领导的要求主要是赏罚分明，以奖励业绩优异者为主，处罚业绩平平者为辅，从而激起员工的工作积极性。公开的表彰也是一种激发团队成员积极性的有效方法，但必须坚持公平公开的原则，避免出现团队内部员工互相猜忌的心理。 （二）完善考核指标，激励目标长期化 通过设计完善的销售人员考核管理制度，使考核结果更加的公平，进而提高员工对银行的认可，使银行在员工心中有一个好的印象。银行可以选择在保留原有考核指标的基础之上，另外加上其他新的考核指标。使员工的考核更加全面。 收息率也是考核销售人员工作能力的一项标准，它主要用来反映每个销售人员的顾客实际上收到的利息占应交贷款利息的百分比，这样一来，就可以很好的减少员工不正常贷款发放现象的出现，为银行赢得良好的信誉，减少意外损失。而采用计算客户投诉处理率等方法，可以帮助银行更加深入的研究消费者的需要，然后银行员工就可以投其所好，这样一来不仅更好的服务了客户，同时银行也在客户心中有更好的印象。帮助他人完成销售数量指标，体现了员工之间的团结协作能力和友爱精神，业绩方面也会得到快速的提升，比个人行动要简单有利得多。潜在客户数量指标，可以更加充分、全面、公平的体现一个员工的真正能力，因为它反映的是一种长期的发展，可以避免因员工暂时的失败而对其进行错误的评价。 （三）增设团队奖金 A 银行成都分行在以前的激励方案中，管理层注重销售人员个人绩效考核，虽然也设有团队奖，却并未重视整个销售团队绩效的考核10。通过在团队激励中设置团队奖金可以解决这个问题，而且，可以采用将考核分成不同阶段的方法，在一年中进行多次考核，高频率的鼓励会收到更加明显的成效，但采用这种方法也存在一定的缺点，在规则制定时，应该注意这几个方面：其一：制定合适的奖金数量，奖金的多少会产生很大的影响；其二：设计完善的绩效考核规则，由于团队成员的奖金一般有团队领导者发放，所以团队奖金应占总体奖金的十分之一到五分之一，这样可以避免因奖金数量过高而出现员工个人成绩作弊的现象，过低则起不到鼓励的作用。 （四）丰富培训内容和培训方式 随着科学技术的发展，办公自动化在银行业中普及开来，因而员工的计算机水平直接影响其工作效率。目前大多数银行都有办公自动化方面的培训，但是培训的内容涉及很多方面，导致培训内容宽泛不够深入。建议分别对某一方面的知识进行由浅入深的培训，比如逐步加强对员工 PPT 制作技巧的培训11。此外对于员工心理素质的培训也是不可或缺的，在紧张的工作环境和巨大的竞争压力下，员工的心理健康问题越来越突出。通过良好的心理教育，增强员工的意志力、自信心、抗挫折能力和自控能力，还能提高员工的奉献意识和团队意识。 在现场教学和视频教学的前提下新增网络教学等多种教学方式，并将以上教学方式灵活运用，使在培训时间内有事的学员可以自行选择合适的培训时间。课程结束后增加提问环节，为学员解惑的同时了解教学效果，从而做出相应的改进。除此之外可以增加模拟银行环节，通过模拟实际工作中的情景对话和具体操作，有助于学员将学到的知识更有效的用于实际工作，同时情景扮演能丰富工作经验，对实际工作起到借鉴作用。 （五）领导需要起到承上启下的关键作用 领导作为承上启下的关键人物，应当有效的发挥核心作用，这也是银行团队能够高效运作的保障。支行行长或行长助理在支行及下属网点中处于领导地位，在整个银行体系中处于中层地位，在不同的视角下扮演着不同的角色，这对领导有较高的要求，需要灵活把握，做好承上启下的作用12。 领导需要做到以下四点：一是做事前明白事情的轻重缓急，有序安排各种事物。领导需要以上级行战略、支行和下属网点的发展为标准，对上级行的政策和支行内部事务进行规划，合理安排完成任务的先后顺序。二是做事时及时对安排过的事情进行检查，避免出现方向性错误。三是完事后及时给予员工反馈，无论任务完成好坏与否。在完成任务后，领导需要及时对任务的完成情况进行宣讲，给予员工反馈并听取员工意见。四是对完成的任务、落实的政策等作出及时的总结。在听取员工意见后作出总结，并将总结应用到下一次的任务中，从而将以上四点首尾相连，形成一个完整的循环的过程，并且任意一环都是不可或缺的。通过不断重复上述要求，领导的工作效率也将逐步提升，从而更好的起到承上启下的作用。 |
