（一） 积极效应 CVT企业实施 KPI 考核方法的期初即把 CVT企业战略目标明确，即通过 KPI 的绩效考核方法将企业战略目标分解，并逐一的将其转化为指标，有效的在企业的绩效考核过程中进行实践，效果显著主要表下在以下几方面： 1、指标量化难题改进，自 KPI 考核方法使用以来，技术型职员突出表现为程序员和工程师的指标难以量化的难题得到明显的改善，相比之前只能依据其阶段的项目执行的截止日期，以及阶段项目的开发情况来制定相应的考核指标，在最后的考核实施过程中，职员会因为各种各样的理由进行解释，来使得考核的结果相对优秀的情况，如今得到明显的改善，也让技术型职员找到努力的方向，KPI 考核帮助其更加清楚自己现阶段的职责。 2、上下级沟通缺乏得到改善，CVT企业人事部门的负责人在设计 KPI 考核方案之初，便是将评估的重责设计在各个部门领导和管理层，而实施的结果反馈也是如此，职员很被动，只能默默的接受考核结果，考核者和被考核者之间的沟通十分缺乏，长此以往，被考核者也只会为了不被扣分而去工作，又何来创新之说。而领导者也无法得知下属的想法，KPI 考核方法对管理者与下属的沟通提供了一定的帮助。 3、下级对上级的监督更加严谨，先前 CVT公司的考核主体很单一，而且下属对于上司的监督很难实现，考核结果的准确性与客观性还是存在一定的争议。而如今实施的 KPI 考核能够实现同等级监督，使得部门与部门之间的考核结果进行分享，对于优秀的部门团队予以嘉奖，暂时落后的团队则继续鼓励。 4、绩效考核方法结果得到有效的利用分析，制定实施 KPI 考核很大程度上为的是改善员工低下的工作效率以及改进公司落后的绩效管理，但相较于先前，管理层对于实施结果的分析比较到位，CVT企业不再会出现职员上班时间心不在焉，态度消极的现象，可见 KPI 考核所带来的影响是全方位的。对此，作为考核方案的执行者具有重要的作用，将 KPI 考核方法完全实施运用到 CVT企业的各个部门当中，取得极为显著的效果。 目标管理法在职能部门的实施效果也较为显著，目标制定明确，在较长时间段内的目标规划清晰，无论是管理层还是员工都对企业的短长期目标都有很好的认知，充分调动员工的积极性，目标制定相对较为灵活，致使员工在实行的过程中既有成就感但同时也存在一定的忧患意识。这样既能使得员工对企业的阶段目标明确并为之奋斗，也帮助企业留住了人才，一举两得，双赢互利。
（二） 具体问题的反馈 CVT企业作为当下发展规模较大的 IT 企业，公司的短期目标是在全国主要大城市开设分部，在互联网金融交易平台领域成为领军企业。虽然 KPI 绩效考核方法的实施取得较为显著的效果，但是也不乏存在一些问题： 1、绩效考核监督力不足，依然存在关系主义，因为 KPI 考核结果只是当作公司机密保存在管理层和人事负责人手中的原因，致使 CVT企业有部分职员认为 KPI 考核的结果不真实，而对部门领导和管理层呈现不信任的情况。 2、KPI 指标设定不合理，实施过程中有指标是在短时间内无法完成的，即成为无效指标。因为在绩效考核实施前期做的实际调研相对很少，无法准确的测算出软件开发完成的具体时间以及各项指标的达成难易程度，而这也导致公司职员认识的偏差，导致部分项目的实施受到阻碍，影响企业整体项目的进展。 3、CVT企业激励措施依然单一，涨工资、年终奖、全勤奖为主要措施。在 KPI 考核结果得出并实施奖惩阶段，CVT管理层的激励仍呈现老套，职员的积极性依旧没有很好的得到提升。出现此类情况，还是因为 CVT企业的管理层年龄相对较大，思想和接受新事物的能力较差，对于激励措施的选择缺乏时代性。 4、CVT企业的部门领导缺乏对下属指导和回馈，部门职员对于自己的考核指标存在疑惑，领导并没进行相应指导最后也没进行问题的回馈，导致考核结果存在争议。考核与被考核双方地位、认知的不同导致想法存在很大的差异，领导应该更多的聆听下属的意见而达到更好的沟通。CVT企业的办公环境是员工在开放式的工位上工作，而管理层则是单独的办公室，而领导由于多数时间都需要在全国的分公司出差，与下属交流工作任务的时间就更是缺乏。 5、岗位说明书职责划分不清晰、指标确立不明确，致使职员对自己的岗位职责存在疑惑，同样对 KPI 考核的内容也存在疑惑。CVT企业的人事部门负责进行岗位说明书的制定，但是相对独立完成制定，进而没有征求员工的意见，制定的说明书会出现偏执、不全面的情况。
同样目标管理实施后也不可避免的出现了些问题： 1、CVT管理层对目标管理的认知不足，绩效考核方法如何制定实施，更多的只是片面的去了解网上或者书籍中所写的理论，然后进行模仿和修改，从而成为自己企业的一套考核方案。对目标考核方法的内涵及真正的意义缺乏切实的了解。导致下一步公司的考核指标的制定成为了很大难题。 2、企业目标指标不够明确，目标管理执行需要的是一个长期的目标规划过程，是一个动态的过程，而管理层更多的只是提出近阶段短期的目标，而忽略了企业长期的目标的规划，而导致考核结果缺乏连续性。权利与责任相统一没有很好地体现，也因此出现了项目停滞的想象。管理层的意见也经常出现分歧，长期目标的一致性受限，因为无法统一，呈现各部门领导各自为战的现象。 3、目标制定不切实际，很显而易见的则是员工向管理层提出建议更换目标，称其是短时间不可能完成的任务，而管理层则是更多的责怪员工没有上进心与责任心，并没有实际做调研就行考证。依然存在管理层单方面的制定绩效指标，而并非是集众人智慧，造成目标的客观性、时效性很差。 4、目标管理的监督不完善，CVT管理层更注重结果，对于过程相对忽略，部门之间、上级与员工之间缺乏交流，结果是目标进度不明确，导致很多项目计划无法在预计时间内完成，造成资源浪费。与 KPI 考核的问题雷同，管理层在苏州的坐班时间短暂，上下级对于考核的讨论缺乏交流。 纵观两大绩效考核方法的实施，可以发现存在的问题依然颇多，通过绩效考核有效的问题反馈来帮助管理层更好的注意到制定与实施绩效考核方法后的一系列问题，并进行相应的探讨和改进。 |
