在企业里，老板经常要求员工，个人目标必须服从组织目标，和组织目标相一致，否则，就不是称职的员工。人力资源部的招聘人员也因此经常受到责备，“你们招聘来的员工不符合组织目标的需要”。在中小型民营企业里，很多企业的员工流失率很高，老板更是迁怒于人力资源部或者招聘人员。这让我们深思一个问题，个人目标和组织目标能统一吗？我们先看组织（企业）目标，第一层次是财务方面，实现销售目标，并创造利润，第二层次是社会责任方面，满足企业利益相关者需要，其中包括员工（但实际上员工利益经常被忽视，个人目标更是不被考虑）。再看个人（员工）目标，员工的需求点和需求层次差别很大，而且是不断变化的，这主要是由于员工的价值观和所处的状况决定的，因此，员工的个人目标就远比企业的组织目标复杂得多，比如更高收入，晋升机会，做事成就感，培训机会，社会地位，人际关系，闲暇娱乐，工作环境等等，符合马斯洛的五层次需求甚至超越之。可以看出，企业目标和个人目标是不能一一对应的，企业无法满足全体员工，甚至是部分员工达成个人目标，当然，我不否认两者在部分方面是可以相互促进的，但是，这种促进并不能从根本上解决个人目标和组织目标的差异性。在竞争激烈的市场环境中，这种差异越来越明显了。 员工为了不断实现个人目标，通常会给自己规划职业生涯。可以肯定地说，每个有进取心的员工都有自我职业生涯规划，清晰程度和实现路径不尽相同，这个规划起初可能会受到个人在某个企业里的工作经历影响，也可能会在一定时间内修订几次，但几乎没有人把整个职业生涯规划拴系到一个企业上，这是现代市场经济的竞争决定的，因为企业的经营是有风险的，而自我职业生涯规划的假设是无风险状态。这也是企业人力资源工作者经常困惑的事情，总是企图为每一个员工设计职业生涯规划，实际上是陷入了一种误区。 当个人目标往往不是也不能在一个企业里实现的时候，企业要求员工的个人目标必须与组织目标一致就是不现实的了。但是，这并不等于找不到员工个人目标和企业组织目标的契合点，并不等于没有对企业认同的员工，那就是一方面企业要求员工认同公司文化，愿意为公司做事并服从安排，另一方面企业要培训员工能力使其不断胜任工作。这就是企业里的个人目标和组织目标契合点，培训，培训，再培训，才能胜任，胜任，更胜任。这种契合点和完全统一是两回事，事实上，找到并理解个人目标和组织目标的契合点比花力气去把二者完全统一更具有实际操作意义。（六）对不同职业发展阶段的员工采取动态管理方式 1 、让员工参与绩效管理 其实，在现代的企业中，员工都希望能够很好的管理他们自己所从事工作，对于自己的工作有更多的发言权。当他们对于自己即将开展的工作有更多的决定权时，他们会以一个更加积极的态度投身工作，并且对于自己的绩效也会有一个全面的了解和控制。让员工参与绩效管理，将绩效管理的职责让员工一起分担，让员工学会去管理他们自己的工作，可以很大程度地调动他们的积极性。他们会自己设立工作的目标、控制工作进程、把握每一次机会、及时发现问题、根据现实和目标的差距适时地调整工作计划和方式，在他们需要帮助的时候会积极寻求资源。 因为能够真正的管理、决定自己的工作，员工们会很乐意去承担自己绩效管理的责任。如此一来，管理者可以大大减少他们放在对于员工绩效管理方面的时间，而是起到一个很好的支撑作用，把更多的时间放在对员工的培训、支持和帮助上，真正的帮助他们提高绩效，达到绩效管理最终的目的。 2 、确保数据收集的正确性和全面性 首先，在确定了绩效考核目标之后，应该相对应地建立起内部和外部的考核体系。管理者和员工需要共同制订适当的、可行的评估标准，确定进行评估的数据来源，并且对于评估标准达成共识。 其次，在数据的收集方面，管理者和员工要共同承担责任。对于每一个结果和行为，要确保收集数据的真实性和连续性。在后续的工作中，要集中对事实的讨论，而不是想当然。 另外，在整个过程中，我们要时刻提醒自己开展绩效考核的目的是什么― 激励员工，提高绩效。只有在明确了目的的前提下，才能保证整个数据收集工作的有效性。 3 、与员工不间断的沟通 保持与员工不间断的沟通，是成功实现绩效管理的前提条件。员工工作上所取得的成绩是需要依赖于管理者的帮助的。这意味着管理者要了解员工的行为方式、以帮助他们找出工作中的不足、提出改进的方法、提高员工的工作效率。年中定期的工作总结、工作方案研讨会、员工的培训课等等都是与员工沟通、讨论绩效的好机会。如此一来，工作中出现的问题能够及时发现，取得的成绩也能及时看到，年终的绩效考核也不再是管理者的负担，考核的结果也能很容易被大家接受。而作为绩效管理的责任共同承担者，员工也会积极参与有关绩效的沟通。 4 、对员工进行有关绩效考核工作的培训 让员工了解他们在绩效考核中所承担的责任、工作内容和所扮演的角色，是保证绩效考核工作有效实施不可缺少的部分。一套好的考核流程，可以让管理者很好的实施绩效管理，同时也可以激励员工在对自己的绩效进行管理的过程中很好地行使自己的职责。 5 、建立多通道职业路径 调整人力资源管理重心，把专业技术人员尤其是技术人员的职业生涯规划放在与高层白领同等重要的位置，完善工人职务系列，铺设成长台阶，改善技术工人技术等级结构，加强对青年技术工人的培养。随着国有企业机构的改革不断深化，等级制的减弱及透业对技术岗位需求，人们职业目标的多元化趋势，单一传统的职业生涯已不再适应时代发展的要求，开设多通道职业生涯路径己势在必行。企业在组织行政职务阶梯之外，为专业技术人员设置一个平行的，与行政职务同等重要的、有序的、开放的技术能力阶梯，并与待遇挂钩。这种双重职业路径的设计，有利于调动技术人员和管理人员的积极性，实现各尽其能、各展其长，从而获得企业与员工的“双赢“! |
